Christian Person, fondateur et président-directeur général d’Umalis Group
Alors que le taux de chômage vient d’atteindre 8,3 % au deuxième trimestre 2026 — son plus haut niveau depuis l’automne 2020 —, le dirigeant de la première société de portage salarial cotée à Paris livre sa lecture des recompositions du marché du travail. Innovation sociale, exigence de gouvernance, décote boursière et pari de l’intelligence artificielle : une tribune sans détour.
Le chiffre qui dit la fracture
Le 7 août dernier, l’Insee a publié un chiffre que beaucoup redoutaient : 8,3 % de la population active au chômage au deuxième trimestre 2026, soit 2,7 millions de personnes. Sixième trimestre consécutif de hausse. Plus haut niveau depuis la crise sanitaire. Dans le même temps, France Travail constate un recul de 6,5 % des intentions de recrutement sur l’année.
Mais ce chiffre ne dit pas tout. Il masque une réalité plus dérangeante : la France vit une dualité persistante de son marché du travail. D’un côté, des entreprises qui peinent toujours à trouver, dans des délais courts, les compétences pointues dont elles ont besoin — trois quarts d’entre elles déclarent des difficultés de recrutement sur les profils IT et ingénierie. De l’autre, des talents expérimentés, souvent seniors, qui refusent le retour au salariat classique tout en recherchant sécurité juridique et protection sociale complète.
Cette fracture n’est pas conjoncturelle. Elle est structurelle. Et c’est précisément dans cette faille que le portage salarial a construit sa légitimité.
Un secteur qui a changé de dimension
Rappelons de quoi nous parlons. Sécurisé par l’ordonnance du 2 avril 2015 puis par une convention collective de branche dédiée, le portage salarial n’est plus la curiosité juridique qu’il était il y a quinze ans. Le dernier rapport de branche dresse le portrait d’un secteur entré dans sa maturité : plus de 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires, plus de 43 000 salariés portés recensés par l’Insee — dont 83 % de cadres et professions intellectuelles supérieures —, plus de 500 entreprises de portage actives, et un CDI devenu majoritaire avec 67 % des contrats. Le nombre de sociétés de portage a progressé de 130 % en sept ans.
Umalis Group, que j’ai fondé en novembre 2008 et introduit en Bourse en 2014 — une première pour le secteur —, s’inscrit dans cette dynamique avec une conviction : nous ne sommes pas des administrateurs de contrats. Nous construisons des parcours d’inclusion professionnelle durables. Accompagnement commercial, formation continue, outils numériques de pilotage et, de plus en plus, services à haute valeur ajoutée portés par l’intelligence artificielle.
Le consultant qui nous rejoint conserve son autonomie — le choix de ses clients, de ses tarifs, de son rythme — tout en bénéficiant d’un cadre social complet : assurance chômage, retraite, prévoyance, mutuelle. Dans un marché où la flexibilité est devenue une exigence des deux côtés de la relation de travail, nous transformons la contrainte en avantage concurrentiel pour les entreprises, et en filet de sécurité pour les talents. C’est cela, l’innovation sociale : non pas un slogan, mais une architecture juridique et opérationnelle qui réconcilie ce que le débat public oppose depuis quarante ans.
Grands comptes : du coût du travail à la performance opérationnelle
Le portage salarial est souvent présenté comme une réponse aux tensions sur le coût du travail. C’est exact, mais réducteur. Chez Umalis, nous avons fait évoluer le modèle pour en faire un véritable levier de performance opérationnelle au service des grands comptes.
Concrètement : des pools de talents préqualifiés mobilisables en quelques jours, des processus de mise en relation accélérés, un reporting consolidé, et surtout une capacité à absorber les variations de charge sans rigidifier les structures internes de nos clients. L’enjeu pour les directions générales et les directions achats est limpide — transformer une partie de leurs coûts fixes en coûts variables, tout en maintenant un niveau d’exigence élevé sur la qualité, la conformité et la traçabilité des prestations.
Cette approche dépasse la simple optimisation des ressources. Elle installe une logique de partenariat de long terme, où la transparence des coûts et la qualité de service deviennent des critères de sélection aussi déterminants que le prix. À l’heure où les donneurs d’ordre durcissent leurs exigences de conformité — vigilance sur le prêt de main-d’œuvre illicite, devoir de vigilance, RSE —, le portage salarial encadré offre une sécurité juridique que peu de dispositifs peuvent revendiquer.
Gouvernance : la crédibilité ne se décrète pas, elle se démontre
Une société cotée, même sur un compartiment comme Euronext Access, n’a pas le droit à l’approximation. La confiance, la transparence et la qualité de la gouvernance sont devenues
des critères déterminants pour les investisseurs comme pour les partenaires institutionnels. Nous l’avons pleinement intégré.
Ces dernières années, nous avons méthodiquement renforcé notre dispositif : formalisation des instances de contrôle, amélioration des processus de reporting, renforcement des contrôles internes, professionnalisation de la relation avec les porteurs de parts. Parallèlement, nous avons investi dans la qualité de service perçue par les consultants et les entreprises clientes, car la crédibilité sociale et économique de notre modèle repose d’abord sur la satisfaction de ceux qui le vivent au quotidien.
Dans un secteur parfois encore mal compris — et où quelques acteurs peu scrupuleux ont pu, par le passé, entretenir la confusion —, la démonstration permanente de sérieux et de conformité est un actif stratégique. Nous traitons cette exigence avec la même rigueur que nos indicateurs financiers.
Le titre autour de 3 euros : un décalage à combler, pas à subir
Parlons franchement de la Bourse. Umalis Group évolue sur un marché peu liquide et parfois volatil. C’est une réalité que je ne nie pas. Le titre s’échange autour de 3 euros. Ce niveau reflète-t-il fidèlement la réalité économique du groupe et son potentiel ? À mon sens, non.
Il reflète davantage trois facteurs bien identifiés : l’étroitesse du flottant et la faible liquidité du titre, l’absence de couverture par les analystes, et une méconnaissance persistante des fondamentaux du portage salarial moderne — un secteur en croissance structurelle, adossé à des tendances de fond que sont l’essor du travail indépendant qualifié, le vieillissement actif des compétences et la recherche de flexibilité sécurisée.
Notre travail consiste précisément à réduire cet écart entre réalité économique et perception de marché. Les catalyseurs sont clairs : une meilleure démonstration de la trajectoire de marge, une communication financière plus régulière et plus pédagogique sur nos leviers opérationnels, et surtout la traduction concrète de nos investissements technologiques en gains de productivité visibles. L’objectif n’est pas de « raconter une histoire » aux investisseurs. Il est de leur donner les éléments factuels nécessaires pour se forger leur propre conviction. Le reste — le prix — suivra la valeur.
L’intelligence artificielle : le levier qui change la nature même du métier
Nous avons engagé un investissement significatif dans l’intelligence artificielle. Il ne s’agit ni d’un effet d’annonce ni d’une coquetterie technologique. L’IA transforme déjà notre modèle économique, à trois niveaux.
Sur les coûts de gestion, d’abord : l’automatisation d’une part croissante des tâches administratives et de conformité — contrats, paie, déclarations, contrôles — réduit les coûts unitaires de traitement. Sur la productivité, ensuite : l’IA accélère la mise en relation entre consultants et missions, améliore la qualité du matching et permet un suivi plus fin des parcours. Sur les marges opérationnelles, enfin : l’effet combiné de la baisse des coûts de structure et de l’augmentation du volume traité à ressources quasi constantes est mécaniquement positif.
Mais l’essentiel est ailleurs. L’IA nous permet de faire évoluer le portage salarial d’un modèle essentiellement administratif — encaisser, payer, déclarer — vers une plateforme de services à haute valeur ajoutée : aide au positionnement tarifaire, détection d’opportunités, accompagnement à la montée en compétences, pilotage d’activité en temps réel. C’est un changement de nature, pas de degré. Et c’est cette transformation que nous construisons, méthodiquement, avec une obsession : rester centrés sur la valeur créée pour les consultants et pour les entreprises clientes — jamais sur la technologie pour elle-même.
Cockpit : quand l’investissement IA devient un produit
Cette conviction a pris corps dans une réalisation concrète : Cockpit (cockpithq.com), notre plateforme de gouvernance d’agents IA sous supervision humaine, dévoilée en juillet 2026 et déployée au cœur de nos opérations.
Le principe est simple à énoncer, exigeant à mettre en œuvre : Cockpit contrôle et propose, un responsable habilité décide, les agents exécutent. Une trentaine d’agents IA travaillent aujourd’hui en production sous cette architecture — gestion administrative, conformité, communication, veille de marché. Cockpit orchestre plusieurs moteurs d’IA en parallèle, avec routage de secours et confrontation des modèles entre eux, et classe chaque intervention selon quatre niveaux : de la lecture seule à l’action critique, cette dernière restant bloquée tant qu’un humain habilité ne l’a pas validée. Chaque décision est consignée dans un registre infalsifiable, horodaté et scellé cryptographiquement. Le tout est hébergé en Europe — parce que la souveraineté des données n’est pas une option quand on gère la paie et les contrats de milliers de professionnels.
Les résultats sont déjà mesurables : l’internalisation de prestations informatiques jusqu’ici externalisées, désormais pilotées via Cockpit, représente une économie estimée à environ 100 000 euros par an, à laquelle s’ajoutent des gains sur les coûts de communication et un meilleur suivi de la fidélisation de nos consultants. Surtout, ce qui a été construit comme un outil interne est devenu un actif commercialisable : nous préparons son ouverture en mode SaaS, en déploiement privé et en marque blanche, à destination des ESN, des intégrateurs et des infogéreurs confrontés au même défi que nous — déployer l’IA agentique sans jamais abandonner le contrôle humain.
C’est, au fond, la philosophie du portage salarial appliquée à la technologie : l’autonomie encadrée. Les agents disposent d’une capacité d’action réelle, mais dans un cadre de responsabilité, de traçabilité et de validation humaine. Nous ne croyons pas à l’IA qui remplace ; nous construisons l’IA qui rend compte.
Ne pas subir, anticiper
Le retour du chômage à 8,3 % sonne comme un rappel : les modèles hérités du plein-emploi industriel ne suffisent plus à organiser la rencontre entre compétences et besoins. Dans un marché du travail en recomposition, Umalis Group a choisi de ne pas subir les évolutions, mais de les anticiper. Innovation sociale, exigence de gouvernance et investissement technologique constituent les trois piliers de cette stratégie.
Le reste relève de l’exécution. Et c’est là que nous concentrons toute notre énergie.
Christian Person est le fondateur et président-directeur général d’Umalis Group, société de portage salarial créée en 2008 et cotée sur Euronext Access Paris depuis 2014 — la première du secteur à s’être introduite en Bourse. Entrepreneur autodidacte, il a lancé l’entreprise alors qu’il était demandeur d’emploi et milite depuis pour un modèle réconciliant autonomie professionnelle et protection sociale.
Sources citées : Insee, taux de chômage au sens du BIT, T2 2026 (publication du 7 août 2026) ; France Travail, enquête Besoins en main-d’œuvre 2026 ; rapport de branche du portage salarial 2025 (PEPS / Insee, données 2022).
